房地產(chǎn)企業(yè)異地開發(fā)如何納稅，急房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如何交稅

來源：整理時間：2022-12-31 09:01:27 編輯：金融知識手機(jī)版

1，急房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如何交稅

房地產(chǎn)開發(fā)公司要交營業(yè)稅、城市建設(shè)維護(hù)稅、教育費(fèi)附加、土地使用稅、土地增值稅、契稅、印花稅、所得稅

急房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如何交稅

2，請問房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的銷售異地的不動產(chǎn)企業(yè)所得稅營業(yè)稅等相

根據(jù)營業(yè)稅規(guī)定,納稅人銷售不動產(chǎn),應(yīng)當(dāng)向不動產(chǎn)所在地主管稅務(wù)機(jī)關(guān)申報納稅,因此房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的銷售異地的不動產(chǎn),營業(yè)稅可由不動產(chǎn)所在地的分公司繳納. 根據(jù)企業(yè)所得稅規(guī)定,,居民企業(yè)在中國境內(nèi)設(shè)立不具有法人資格的營業(yè)機(jī)構(gòu),應(yīng)當(dāng)匯總計算并繳納企業(yè)所得稅,因此,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的銷售異地的不動產(chǎn)，企業(yè)所得稅不能由不動產(chǎn)所在地的分公司繳.

請問房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的銷售異地的不動產(chǎn)企業(yè)所得稅營業(yè)稅等相

3，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如何繳納企業(yè)所得稅

在中標(biāo)后，到所在地稅務(wù)局開《外出經(jīng)營稅收管理證明》，并向工程所在地報驗登記。流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的稅收就地繳納（項目所在地），所得稅可以回你公司的所在地繳納，項目完成后，向工程所在地結(jié)清稅款，然后回所在地注銷《外管證》。

先按預(yù)算的，計算一個初步的成本，算出單方成本來，然后根據(jù)面積進(jìn)行計算，就算出營業(yè)成本來，所得稅就出來了。一般都采用這種方法

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如何繳納企業(yè)所得稅

4，房地產(chǎn)怎么收稅

房地產(chǎn)的收稅是：1、按房產(chǎn)余值計征的，年稅率為1.2%2、按房產(chǎn)出租的租金收入計征的，稅率為12%。從2001年1月1日起，對個人按市場價格出租的居民住房，用于居住的，可暫減按4%的稅率征收房產(chǎn)稅。房產(chǎn)稅的征稅對象是房產(chǎn)。所謂房產(chǎn)，是指有屋面和圍護(hù)結(jié)構(gòu)，能夠遮風(fēng)避雨，可供人們在其中生產(chǎn)、學(xué)習(xí)、工作、娛樂、居住或儲藏物資的場所。但獨(dú)立于房屋的建筑物如圍墻、暖房、水塔、煙囪、室外游泳池等不屬于房產(chǎn)。但室內(nèi)游泳池屬于房產(chǎn)。由于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)開發(fā)的商品房在出售前，對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言是一種產(chǎn)品，因此，對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)建造的商品房，在售出前，不征收房產(chǎn)稅;但對售出前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)已使用或出租、出借的商品房應(yīng)按規(guī)定征收房產(chǎn)稅。負(fù)有繳納房產(chǎn)稅義務(wù)的單位與個人。房產(chǎn)稅由產(chǎn)權(quán)所有人繳納。產(chǎn)權(quán)屬于全民所有的，由經(jīng)營管理單位繳納。產(chǎn)權(quán)出典的，由承典人繳納。產(chǎn)權(quán)所有人、承典人不在房產(chǎn)所在地的，或者產(chǎn)權(quán)未確定及租典糾紛未解決的，由房產(chǎn)代管人或使用人繳納。因此，上述產(chǎn)權(quán)所有人，經(jīng)營管理單位、承典人、房產(chǎn)代管人或者使用人，統(tǒng)稱房產(chǎn)稅的納稅人。

5，跨地區(qū)經(jīng)營房地產(chǎn)企業(yè)所得稅如何繳納

不知道你說的是什么跨地區(qū)，是分支機(jī)構(gòu)還是跨地區(qū)的項目部？可以看看今年國稅函【2010】156號文，專門寫跨區(qū)經(jīng)營房地產(chǎn)企業(yè)的。部分內(nèi)容如下： 2、二級分支機(jī)構(gòu)統(tǒng)一核算 3、總機(jī)構(gòu)向項目所在地預(yù)分企業(yè)所得稅建筑企業(yè)總機(jī)構(gòu)直接管理的跨地區(qū)設(shè)立的項目部，應(yīng)按項目實(shí)際經(jīng)營收入的0.2%按月或按季由總機(jī)構(gòu)向項目所在地預(yù)分企業(yè)所得稅，并由項目部向所在地主管稅務(wù)機(jī)關(guān)預(yù)繳。 4、總機(jī)構(gòu)匯總計算企業(yè)應(yīng)納所得稅建筑企業(yè)總機(jī)構(gòu)應(yīng)匯總計算企業(yè)應(yīng)納所得稅，按照以下方法進(jìn)行預(yù)繳：（1）總機(jī)構(gòu)只設(shè)跨地區(qū)項目部的，扣除已由項目部預(yù)繳的企業(yè)所得稅后，按照其余額就地繳納；（2）總機(jī)構(gòu)只設(shè)二級分支機(jī)構(gòu)的，按照國稅發(fā)[2008]28號文件規(guī)定計算總、分支機(jī)構(gòu)應(yīng)繳納的稅款；（3）總機(jī)構(gòu)既有直接管理的跨地區(qū)項目部，又有跨地區(qū)二級分支機(jī)構(gòu)的，先扣除已由項目部預(yù)繳的企業(yè)所得稅后，再按照國稅發(fā)[2008]28號文件規(guī)定計算總、分支機(jī)構(gòu)應(yīng)繳納的稅款。 5、分支機(jī)構(gòu)和項目部不進(jìn)行匯算清繳 6、跨地區(qū)經(jīng)營的項目部需開具《外出經(jīng)營活動稅收管理證明》

6，房地產(chǎn)開發(fā)如何繳稅

　　企業(yè)所得稅：對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)將自己開發(fā)的商品房作投資，在投資發(fā)生時應(yīng)視同銷售，確認(rèn)收入，并入到應(yīng)納稅所得額中計算繳納企業(yè)所得稅。　　營業(yè)稅：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)將自已開發(fā)的商品房作投資，參與被投資企業(yè)利潤分配，共同承擔(dān)投資風(fēng)險的行為，不征收營業(yè)稅。　　土地增值稅：根據(jù)《財政部國家稅務(wù)總局關(guān)于土地增值稅若干問題的通知》（財稅〔2006〕21號）規(guī)定，對于以土地(房地產(chǎn))作價入股進(jìn)行投資或聯(lián)營的，凡所投資、聯(lián)營的企業(yè)從事房地產(chǎn)開發(fā)的，或者房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)以其建造的商品房進(jìn)行投資和聯(lián)營的，均不適用上述財稅字〔1995〕048號文件第一條免征土地增值稅的規(guī)定。附：財稅字〔1995〕048號文件第一條規(guī)定，對于以房地產(chǎn)進(jìn)行投資，聯(lián)營的,投資,聯(lián)營的一方以土地(房地產(chǎn))作價入股進(jìn)行投資或作為聯(lián)營條件，將房地產(chǎn)轉(zhuǎn)讓到所投資,聯(lián)營的企業(yè)中時，暫免征收土地增值稅。　　印花稅：根據(jù)《中華人民共和國印花稅暫行條例》及其實(shí)施細(xì)則的規(guī)定，商品房投資過戶，應(yīng)由產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移書據(jù)的立據(jù)人應(yīng)按合同或協(xié)議所載金額萬分之五貼花完稅。　　契稅：按照《中華人民共和國契稅暫行條例》及其細(xì)則，以土地、房屋權(quán)屬作價投資、入股，視同土地使用權(quán)轉(zhuǎn)讓、房屋買賣征稅。企業(yè)將自己開發(fā)的商品房作為投資屬于上述行為。被投資企業(yè)應(yīng)按照商品房的價格，以4%的稅率繳納契稅。　　2、開發(fā)企業(yè)開發(fā)、建造的住宅、商業(yè)用房以及其他建筑物、附著物、配套設(shè)施等開發(fā)產(chǎn)品，在其未完工前采取預(yù)售方式銷售的，其預(yù)售收入先按預(yù)計計稅毛利率分季(或月)計算出當(dāng)期毛利額，扣除相關(guān)的期間費(fèi)用、營業(yè)稅金及附加后再計入當(dāng)期應(yīng)納稅所得額，待開發(fā)產(chǎn)品結(jié)算計稅成本后再行調(diào)整。大連市內(nèi)四區(qū)的預(yù)計計稅毛利率為20％。　　3、根據(jù)《中華人民共和國土地增值稅暫行條例實(shí)施細(xì)則》第十六條規(guī)定，納稅人在項目全部竣工結(jié)算前轉(zhuǎn)讓房地產(chǎn)取得的收入，由于涉及成本確定或其他原因，而無法據(jù)以計算土地增值稅的，可以預(yù)征土地增值稅，待該項目全部竣工、辦理結(jié)算后再進(jìn)行清算，多退少補(bǔ)。

7，房地產(chǎn)企業(yè)如何進(jìn)行異地開發(fā)項目的管理

1. 管控方式選擇的目的和內(nèi)容房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)屬于高地域性的行業(yè)，對于“多項目” 、“跨區(qū)域”開發(fā)項目的管理是一個成長型開發(fā)企業(yè)必然面臨的管理問題。項目管理理論精辟地指出“項目管理的精髓，一是系統(tǒng)思考，二是受控” 。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面臨著大量項目管理問題，在保證項目管理實(shí)施主體對項目全面管理和系統(tǒng)思考（整體性、最優(yōu)性、關(guān)聯(lián)性、實(shí)踐性）的基礎(chǔ)上，在房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部實(shí)施高度有效的內(nèi)部控制就顯得尤為重要。現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制的方式主要有：目標(biāo)控制、授權(quán)控制、不相容職務(wù)分離控制、文件記錄控制、資產(chǎn)與記錄保護(hù)控制、獨(dú)立稽核控制等幾個方面。從房地產(chǎn)開發(fā)項目價值鏈形成過程看，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)又應(yīng)從市場調(diào)查、產(chǎn)品研發(fā)及建筑策劃、規(guī)劃設(shè)計、工程施工、材料采購、銷售及售后服務(wù)等環(huán)節(jié)實(shí)施控制，以實(shí)現(xiàn)開發(fā)利潤最大化。 2.管控方式的選擇和方法 1）合理劃分和配置職能職權(quán)，強(qiáng)化各級職能專業(yè)化管理力度。 ①為了有利于跨地域開發(fā)項目的管理控制，必然形成合理劃分職能職權(quán)的分級管理方式。建議在決策職能的縱向分配上，經(jīng)營決策權(quán)集中在總公司或集團(tuán)的最高層 ②強(qiáng)化各級職能部門專業(yè)化管理的力度 A進(jìn)一步強(qiáng)化《管理標(biāo)準(zhǔn)》中各職能部門的管理職責(zé)的執(zhí)行力度，提升總公司各職能部門管理人員對項目部和項目公司各級管理人員的指導(dǎo)管控力度。 B為公司各職能部門配置必要的專業(yè)人員，并由總公司對口職能部門組織崗前培訓(xùn)，崗中檢查、考核，保證“合格”上崗，“健康”在崗。 C加強(qiáng)總公司對泗洪公司項目管理工作的定期例行檢查和不定期抽查的頻率，隨時指導(dǎo)工作，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，加強(qiáng)過程控制力度 3.投資以及資金管理方式房地產(chǎn)開發(fā)屬于資金密集型企業(yè)，一般房地產(chǎn)項目的資金來源主要有三個方面。即：自有資金，銀行貸款，預(yù)收款投入。為了減少項目啟動資金，盡快實(shí)現(xiàn)銷售資金再投入，保證現(xiàn)金流的良性循環(huán)以及投資款的專款專用，實(shí)現(xiàn)預(yù)期開發(fā)利潤，控制投資突破的風(fēng)險，建議在投資以及資金管理上，實(shí)施項目資金預(yù)算（計劃）控制方式。具體方法為： ①依據(jù)開發(fā)項目審批后的方案編制開發(fā)項目投資估算。 ②為了保證資金預(yù)算（計劃）的細(xì)化和過程控制，按照估算>概算>預(yù)算>結(jié)算的要求。分階段對投資控制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行細(xì)化和調(diào)整。避免突破投資預(yù)算（計劃）的風(fēng)險 ③投資估算及預(yù)算（計劃），由總公司財務(wù)部負(fù)責(zé)編制和調(diào)整，成本部配合 4.營銷費(fèi)用及銷售收款管理 ①營銷費(fèi)用控制方式：營銷費(fèi)用控制方式建議按照總公司投資計劃指標(biāo) 和項目營銷費(fèi)用構(gòu)成（銷售人員工資、獎金、提成、福利、差旅、銷售機(jī)構(gòu)折舊費(fèi)、維修費(fèi)、物料消耗費(fèi)、廣告、宣傳費(fèi)、代銷、銷售服務(wù)、預(yù)售許可等費(fèi)）分類設(shè)置，分項控制指標(biāo)，按計劃實(shí)施。 ②營銷收款控制方式：銷售與回款是決定開發(fā)企業(yè)經(jīng)營長期績效的一個主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域，它直接決定影響企業(yè)資金效率和利潤水平。特別是異地項目，為了實(shí)現(xiàn)銷售和收款的有效管理，避免銷售和財務(wù)兩張皮，達(dá)成銷售和回款管理上的一致性。建議進(jìn)一步完善銷售和收款流程，根據(jù)業(yè)務(wù)流程及成熟房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的做法，在六個核心業(yè)務(wù)方面加強(qiáng)控制和完善。具體管控分工，由營銷部組織實(shí)施，財務(wù)部監(jiān)督、指導(dǎo)落實(shí)。 5.項目成本控制方式進(jìn)行一項房地產(chǎn)開發(fā)都會經(jīng)歷以下步驟：投資機(jī)會尋找、投資機(jī)會篩選、可行性研究、獲取土地使用權(quán)、項目營銷策劃、規(guī)劃設(shè)計與方案報批、施工與竣工驗收、出租出售經(jīng)營與物業(yè)管理。

隨著房地產(chǎn)業(yè)規(guī)模優(yōu)勢的凸現(xiàn)，跨區(qū)域開發(fā)成為眾多房地產(chǎn)企業(yè)的選擇，由此產(chǎn)生了跨區(qū)域開發(fā)的項目管理問題。異地開發(fā)項目的管理成功與否既是企業(yè)跨區(qū)域擴(kuò)張成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是體現(xiàn)企業(yè)執(zhí)行力的重要方面。不同企業(yè)對跨區(qū)域開發(fā)項目的管理模式并不相同，有選擇職能管理型集權(quán)模式的，有選擇項目管理型分權(quán)模式的。每一種模式的背后，都體現(xiàn)出公司戰(zhàn)略的影響。項目管控模式的選擇除了受戰(zhàn)略因素影響外，還與企業(yè)的項目管理水平相關(guān)。一般而言項目管理需要以下幾方面形成閉環(huán)，以推動項目管理不斷改進(jìn)：戰(zhàn)略預(yù)算的制訂、業(yè)績目標(biāo)的確定、流程的梳理、業(yè)務(wù)的規(guī)范、過程監(jiān)控、與業(yè)績掛鉤的激勵措施及重要人事的晉升任免等。管控模式的選擇決定了授予項目經(jīng)理權(quán)力的大小。若沒有相應(yīng)的約束與激勵，項目管理處于較低的水平上，則授予項目經(jīng)理權(quán)力變成了公司與項目經(jīng)理之間的博弈，這種博弈是一種零和博弈。其結(jié)果就是項目經(jīng)理權(quán)力小，則決策速度慢，效率低，項目經(jīng)理積極性低;項目經(jīng)理權(quán)力大，則可能失控，公司利益受損。這兩者都是公司所不愿意看到的。要想改變這種高成本振蕩格局，須設(shè)計相應(yīng)的約束與激勵機(jī)制，提高項目管理水平，使授權(quán)的大小成為公司與項目經(jīng)理雙贏的衡量標(biāo)志。戰(zhàn)略預(yù)算的制訂是所有項目管理的源頭。根據(jù)異地開發(fā)項目的策略、項目規(guī)劃、工作進(jìn)度計劃，建立項目預(yù)算管理體系及成本管理和資金管理體系，是公司對項目管理的基準(zhǔn)。在當(dāng)前宏觀調(diào)控的影響下，各企業(yè)對項目預(yù)算的制訂周期越來越短，并利用信息化手段提高預(yù)算的動態(tài)性，通過加強(qiáng)預(yù)算管理節(jié)約資金使用。統(tǒng)一預(yù)算與集中資金管理是房地產(chǎn)行業(yè)各種項目管理模式的共同之處。對項目管理確定業(yè)績目標(biāo)的差異體現(xiàn)出項目管理的指向與重點(diǎn)。放權(quán)式項目管理的業(yè)績目標(biāo)更關(guān)注最終的財務(wù)結(jié)果，雖然也強(qiáng)調(diào)過程的關(guān)注;而集權(quán)式管理更關(guān)注過程，雖然也注重通過過程管理導(dǎo)向良好的財務(wù)結(jié)果。前者在目標(biāo)確定后，授予項目經(jīng)理更多的權(quán)力相機(jī)抉擇，允許項目經(jīng)理根據(jù)情況靈活機(jī)動，并給予充分的信任。后者更強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密的質(zhì)量管理體系的建立，每一個問題的產(chǎn)生都推動一個企業(yè)質(zhì)量管理體系的改進(jìn)。流程的合理化方面也體現(xiàn)出不同模式的差異。正確的流程導(dǎo)致正確的結(jié)果，問題的出現(xiàn)一定有流程方面的原因。而放權(quán)式模式更強(qiáng)調(diào)"條條大道通羅馬"，固化的流程不一定效率最高，唯有根據(jù)當(dāng)時情景作出的判斷才是最優(yōu)化選擇，因此流程的固化方面較弱。業(yè)務(wù)規(guī)范在不同模式間也體現(xiàn)出較大的差異，顯然集權(quán)模式更強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的規(guī)范，以使項目質(zhì)量精益求精，而分權(quán)模式則明顯要弱。同樣對過程的監(jiān)控前者遠(yuǎn)較后者要嚴(yán)。因此相對而言，前者項目的質(zhì)量要優(yōu)于后者。異地項目管理除了需要解決管控模式的選擇，確定授權(quán)大小的原則外，還需要解決如何授權(quán)的問題。目前很多公司在授權(quán)時不考慮項目管理水平、項目大小，不考慮項目經(jīng)理的能力和素質(zhì)，也沒有相應(yīng)的考核激勵，對所有項目、所有決策內(nèi)容均按同一水平授權(quán)，如所有項目財務(wù)支配權(quán)都按照統(tǒng)一的支出限額授權(quán)。這種授權(quán)方式可能會使該授的權(quán)沒有賦予項目經(jīng)理，不該授的權(quán)反而賦予項目經(jīng)理了，如日常辦公費(fèi)用的審批金額權(quán)限與大宗采購的審批金額權(quán)限應(yīng)分開，前者遠(yuǎn)較后者少，這樣才不會出現(xiàn)授權(quán)不當(dāng)?shù)膯栴}。具有執(zhí)行力的項目管理需要解決三個關(guān)鍵問題：即決策權(quán)的授予、績效管理和薪酬激勵。不論什么樣的授權(quán)管理方式，也不論授權(quán)大小，要想實(shí)現(xiàn)項目經(jīng)理的積極性與公司的利益一致，都應(yīng)對這三個方面進(jìn)行協(xié)調(diào)一致的設(shè)計，同時對項目進(jìn)行過程監(jiān)控，實(shí)施必要的審計，確保項目的內(nèi)控體系運(yùn)行有效。其次應(yīng)對授權(quán)大小進(jìn)行分級分類動態(tài)管理。再次應(yīng)對項目經(jīng)理進(jìn)行合理的考核與激勵。