這也是為什么我斷言聯想并購摩托羅拉的手機業(yè)務必然會失敗的關鍵原因。聯想收購摩托羅拉只花了區(qū)區(qū)29億美元，要知道摩托羅拉曾經是千億美元市值的巨型企業(yè)，曾經是手機行業(yè)的鼻祖，幾十年來在通訊和手機行業(yè)積累的專利數以萬計，摩托羅拉真正有價值的東西全在它積累的數萬項專利和相關的技術里。
1、摩托羅拉大規(guī)模裁員，如何評價聯想收購摩托羅拉這筆交易？
從今天來看，這筆收購顯然是失敗的，未來也必定是失敗的。其實當時我也認為，這筆收購是失敗的，而我也不看好聯想能做好摩托這個品牌，原因無它，因為聯想現在的處境并不適合玩手機。為什么這么說呢？手機這個行業(yè)，實際上是一個重資產的行業(yè)，需要的投入非常巨大，不管是設計、芯片、基帶還有品牌，都需要巨大的資金和人力的投入，而聯想的問題在哪？聯想的問題在于，它沒錢！聯想雖然處于科技行業(yè)，但本質上是一個銷售貿易型公司，
銷售貿易型公司成敗的關鍵在于成本控制，成本控制越好，進銷差價越大，整個企業(yè)的運營就會越健康。但成本控制是有極限的，并不是可以無限削減成本的，而聯想隨著規(guī)模越來越大，企業(yè)已經極度臃腫，管理成本不僅享受不到規(guī)模化的優(yōu)勢，反而越來越高，對于聯想這樣一個以成本控制為中心的企業(yè)，售價由于受到競爭對手的牽制，不能無限制提高，而成本又急劇增加，利潤率越來越低，這會使得企業(yè)的運營越來越困難。
這些年如果我沒記錯的話，最高一年的利潤也不到兩億美元，對于這樣一個規(guī)模的企業(yè)來說，區(qū)區(qū)兩億美元又頂什么用？通常來說，如果遇到成本控制的瓶頸，有兩種解決辦法，一是另辟蹊徑，比如華為那樣，加大研發(fā)投入，利用技術和專利獲取超額利潤；或者是一條道走到黑，巖石縫里摳油，榨取一切可能的成本空間，這樣會在一定時間里有效，但長久會發(fā)現越來越不頂用。
當然，在自身調整空間有限的情況下，并購也是一種有效的手段，并購的目標通常都是補齊自己的短板，或者是補齊渠道的不足，或者是獲取技術，或者橫向，或者縱向，但是有一點可以確定，一定是補齊自己的不足，而不是背上另一個包袱。但我前文也提到過了，聯想的基因就是控制成本，即使在并購的時候，它還是秉承這種企業(yè)理念，所以它在收購ThinkPad和摩托羅拉手機相關業(yè)務的時候，不可救藥的成本控制理念還是主導了它的收購！這也是為什么我斷言聯想并購摩托羅拉的手機業(yè)務必然會失敗的關鍵原因。
聯想收購摩托羅拉只花了區(qū)區(qū)29億美元，要知道摩托羅拉曾經是千億美元市值的巨型企業(yè)，曾經是手機行業(yè)的鼻祖，幾十年來在通訊和手機行業(yè)積累的專利數以萬計，可最終聯想買了什么？收購內容中僅包括2000項專利技術和摩托羅拉員工，以及與世界50多個運營商的合作關系；除此之外，聯想還被授權使用谷歌保有的其他手機專利。
當時我就服氣了，聯想只買了2000項專利！那意味著剩下的數萬項專利還留在谷歌的手中。什么叫短視？這就叫短視，事實上，谷歌本質上是一個互聯網 媒體 軟件公司，摩托羅拉那么多的手機專利對于谷歌來說，意義并不大，如果聯想真想買的話，我估計谷歌肯定會賣的。那原因就只有一個，即聯想因為那無可救藥的成本控制理念，討價還價，放棄了剩余的數萬項專利，
還是成本控制！真正的買櫝還珠，無藥可救的成本控制。該省的一定要省，而該花的，一定要花，可聯想不懂，或者它懂，卻因為極低的利潤率而拿不出那筆錢來，所以只有扣扣索索的寄希望于花小錢辦大事。但這是做不到的，它丟掉了真正重要的東西。摩托羅拉真正有價值的東西全在它積累的數萬項專利和相關的技術里，這些東西的價值是無可估量的，既可以用來提升聯想在手機方面的技術積累，又可以用來和其它手機公司競爭，也可以用來和上下游討價還價。
2、任正非當年為什么要賣華為？
2003年任正非準備將華為打包賣給摩托羅拉，此時的華為在國內已經有了一些知名度，但是在全球范圍還是一家名不經傳的小公司，那么是什么原因導致任正非產生這種想法呢，我們一起來回顧一下：2000年互聯網泡沫破滅，一度使得國內電信行業(yè)投資非常不景氣；2001年華為銷售額在連續(xù)15年的快速增長后增速創(chuàng)新低，此刻的任正非還未能完全預估到互聯網泡沫對華為造成的影響，此刻的華為正在進行逆勢擴張，萬人大招聘壓寶3G，使得資金過度承壓，而主動放棄小靈通市場上的決策錯過了過冬藏糧的好時機；2002年華為的冬天來臨，當年銷售額221億元創(chuàng)下華為成立以來的第一次負增長，此時內部對于股權激勵許多人持反對態(tài)度，并以離職的方式贖回投資。
