一般形式是業(yè)績股票、限制性股票、期權(quán)期股。激勵對象獲授在未來一定時期內(nèi)以預(yù)先確定的價格和條件購買本公司一定數(shù)量股票的權(quán)利，員工獲得股票增值部分的收益，或在行權(quán)后分享股東利益；b、限制性股票，商道君認(rèn)為，能不給股權(quán)就不給股權(quán)，像華為給的也是虛擬股，而不是實實在在的股份。
1、員工給多少股權(quán)合適？
這個問題太籠統(tǒng)。先要搞清楚你的員工是高管呢，還是普通員工？對于非上市公司來說，主要給股權(quán)的激勵對象應(yīng)該是對企業(yè)有突出貢獻(xiàn)的人，管理崗位上的經(jīng)理層、關(guān)鍵崗位上的工作人員及董事會的主觀認(rèn)定的人。主要涉及三個層面：1、戰(zhàn)略決策層包括公司董事、財務(wù)負(fù)責(zé)人人數(shù)一般占1%-3%2、經(jīng)營管理層中高層管理人員，如CEO、CTO，部分副經(jīng)理級別以上的核心業(yè)務(wù)骨干人數(shù)一般占10%左右3、骨干層主要是說一些核心技術(shù)人員人數(shù)一般占15%左右另外，還可以根據(jù)企業(yè)的自身需求，給優(yōu)秀的銷售骨干、其他公司董事認(rèn)為對公司長遠(yuǎn)發(fā)展有突出貢獻(xiàn)的員工，
股權(quán)的形式很講究a、股票期權(quán)：激勵對象獲授在未來一定時期內(nèi)以預(yù)先確定的價格和條件購買本公司一定數(shù)量股票的權(quán)利，員工獲得股票增值部分的收益，或在行權(quán)后分享股東利益；b、限制性股票：激勵對象獲授一定數(shù)量的公司股票，只有在工作年限或業(yè)績目標(biāo)符合規(guī)定條件，限制性股票才能實際歸屬至激勵對象名下，并從中獲益；c、股票增值權(quán)：激勵對象獲授一定數(shù)量的權(quán)利，該權(quán)利可以獲得公司股票在某段時間內(nèi)的增值價值，該模式與股票期權(quán)的區(qū)別在于股票期權(quán)在行權(quán)后可以擁有股票，而股票增值權(quán)行權(quán)后可獲得增值部分的現(xiàn)金；d、虛擬股票：公司向激勵對象授予的與公司真實股權(quán)對應(yīng)(虛擬股票)單位，單位的持有者可以在一定時期以后獲得與其對應(yīng)的真實股權(quán)的全部價值，增值權(quán)、分紅收益；e、業(yè)績獎金：績效單位的價值是以現(xiàn)金標(biāo)價授予的，并且獎金通常根據(jù)一段指定的時期內(nèi)預(yù)先設(shè)定的績效目標(biāo)的完成情況來發(fā)放。
如果沒有滿足最低績效標(biāo)準(zhǔn)，績效單位會被沒收；1、戰(zhàn)略決策層由于戰(zhàn)略決策層人數(shù)少，貢獻(xiàn)大，因此給的股權(quán)也最實在，一般都會給期權(quán)。2、經(jīng)營管理層經(jīng)營管理層是企業(yè)戰(zhàn)略實行的關(guān)鍵，激勵的力度也應(yīng)該較大，一般形式是業(yè)績股票、限制性股票、期權(quán)期股。3、骨干層激勵的力度稍微弱一點，一般可以用虛擬股份、干股分紅的形式，
分配比例1、一般不超過15%2、首先的清楚需要給哪些人股份如果只有1人，一般給8-10%就沒問題了如果人數(shù)較多，那么核心人員應(yīng)該給5%左右，占共激勵股份的30%左右。結(jié)語：商道君認(rèn)為，能不給股權(quán)就不給股權(quán)，像華為給的也是虛擬股，而不是實實在在的股份，分紅可以給，但是股權(quán)一旦給出去了，搞得不好就失去了企業(yè)的控制權(quán)。
2、公司上市給高管多少股票？
這個要看高管對公司成長的貢獻(xiàn)度，股東分股權(quán)給高管，是一種激勵和認(rèn)可，讓高管享受公司成長的收益，并更加努力去把公司管理好，股東雖然股權(quán)被稀釋了，但是控制權(quán)仍在，公司高速發(fā)展下，犧牲部分股權(quán)迎來市值飛漲，是很劃算的。我們常常聽到的風(fēng)投企業(yè)的ABCD輪融資，也是通過稀釋股權(quán)，換來資本發(fā)展，這個和高管股權(quán)激勵是相同的，只是高管的核心競爭力是企業(yè)管理能力這種“人力資源”。
舉兩個現(xiàn)實上市公司的例子吧:1.國內(nèi)家電科技巨頭～美的集團(tuán)大家留心上市公司公告，就會發(fā)現(xiàn)，美的從小廠起家，一路成長成為世界五百強(qiáng)的跨國家電和科技集團(tuán)，期間功不可沒的要提兩個人，這兩個人現(xiàn)在都在前十大股東里，一個是方洪波，一個是黃健，兩個人都是在1992年加入美的集團(tuán)，一路從員工做到高管，總裁和董事長等高位，只是后來黃健離開了，但是股權(quán)激勵的方式來分享公司高速成長，是對貢獻(xiàn)卓越的高管最好的獎勵，
另外，我們也可以看到，最近的公告，美的對高管的股權(quán)激勵也是達(dá)到百萬股的量級（參考文末圖片）2.再舉個例子～陌陌與探探，獎勵高管團(tuán)隊近5億大家也許用過或者沒用過這兩個軟件，但是肯定是聽過的。陌陌早幾年在美國納斯達(dá)克上市，最近剛剛發(fā)布了2019年一季報，營收37億，同比增長35%，凈利潤近3億，其活躍用戶超過1億，直播業(yè)務(wù)營收占比超過72%，增速接近300%為了獎勵高管團(tuán)隊的貢獻(xiàn)，獎勵4.669億元綜上，利益分享是做企業(yè)的核心價值觀，有實力就會被認(rèn)可，因為老板知道，不給你股權(quán)，你可能就出來單干成為競爭對手了。
